El punto de equilibrio entre la globalización y el localismo. ¿Integración cultural, entre el mercado global y los mercado locales?.

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Todavía estamos en el proceso de aprendizaje acerca de cómo lidiar con la globalización y el localismo al mismo tiempo”, opina Masaaki Kotabe, editor del Journal of International Management y profesor de la Universidad de Temple, en Filadelfia. Muchas empresas se esfuerzan por encontrar el camino intermedio”, dice. “Al ser compañías globales, les gustaría imponer su visión del mundo. Pero son conscientes de las diferencias culturales y se dan cuenta de que no se puede manejar a los empleados chinos de la misma manera que a los estadounidenses. Expertos y ejecutivos coinciden en que mientras que la primera reacción de muchas empresas es reproducir sus prácticas y sus instalaciones en el extranjero sin ningún tipo consideración por los localismos, esto a menudo resulta contraproducente.

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Globalización y el localismo son procesos que han modificado los escenarios multinacionales.

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El punto de equilibrio entre la globalización y el localismo.

¿Integración cultural, entre el mercado global y los mercado locales?.

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En la conquista de nuevos mercados, las multinacionales se enfrentan con el desafío de adaptar su cultura corporativa a territorios desconocidos. Cómo hacen las empresas para hacer llegar su visión global sin descuidar las costumbres locales. Los casos de éxito.

Cronista.com Miércoles 21 de septiembre del 2011.

Por David Gelles

Poco después de adquirir una empresa de los llamados mercados emergentes, Tyco, la multinacional manufacturera con base en los Estados Unidos, llevó adelante una capacitación dando a conocer sus políticas corporativas a la considerable fuerza laboral que estaba incorporando. El entrenamiento hizo hincapié en la integridad a la hora de hacer negocios y en la importancia de comunicar a los nuevos dueños cualquier tipo de dudas sobre las políticas de la empresa. A los pocos días, Tyco recibió un comentario de uno de sus nuevos empleados sobre un acuerdo preexistente para sobornar a un cliente por un contrato a largo plazo. Con la información en sus manos, Tyco intervino, evitó la maniobra corrupta y despidió al trabajador infractor.

La presentación de informes y la capacidad para plantear problemas es generalmente un concepto nuevo para los empleados en los mercados emergentes”, dice Matt Tanzer, responsable de cumplimiento de Tyco. “Queremos y esperamos que la gente se presente. Estos son desafíos que enfrentan todas las empresas.”

El episodio de Tyco sirve como un recordatorio de que, a medida que las multinacionales se expanden a nuevos mercados, se vuelve necesario tomar medidas para trasladar su cultura corporativa a estos nuevos territorios.

La tensión entre la necesidad de globalización por un lado y los matices locales por el otro, es desde hace tiempo una de las tareas más difíciles que enfrentan las multinacionales hambrientas de crecimiento a la hora de iniciar grandes operaciones en nuevos países. Sin embargo, hoy el ritmo acelerado de la globalización ofrece a las empresas lecciones más claras.

Cada empresa tiene que decidir qué es lo principal y a qué hay que adaptarse”, dice John Weeks, profesor de comportamiento organizacional en la escuela de negocios IMD, de Suiza. Si bien la integración cultural puede ofrecer a las casas matrices una comprensión más matizada de los mercados locales, estas grandes empresas todavía resultan algo torpes al establecerse. A veces llegan a imponer prácticas que son mal recibidas por los nuevos empleados y no siempre son sensibles a sus necesidades.

El camino intermedio “

Todavía estamos en el proceso de aprendizaje acerca de cómo lidiar con la globalización y el localismo al mismo tiempo”, opina Masaaki Kotabe, editor del Journal of International Management y profesor de la Universidad de Temple, en Filadelfia. Muchas empresas se esfuerzan por encontrar el camino intermedio”, dice. “Al ser compañías globales, les gustaría imponer su visión del mundo. Pero son conscientes de las diferencias culturales y se dan cuenta de que no se puede manejar a los empleados chinos de la misma manera que a los estadounidenses.

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Hyundai, el fabricante de automóviles de Corea del Sur, tiene una reputación por sus estrictos ambientes de trabajo en sus fábricas asiáticas. “Es un poco como la ocupación militar”, sostiene Dan Denison, otro profesor de IMD. “Es una empresa agresiva, muy capaz. Lo está haciendo bien, pero desde el punto de vista de la cultura, nadie ganó. Se trata de una ocupación colonial”. Expertos y ejecutivos coinciden en que mientras que la primera reacción de muchas empresas es reproducir sus prácticas y sus instalaciones en el extranjero sin ningún tipo consideración por los localismos, esto a menudo resulta contraproducente.

Sostienen que semejante precisión militar puede servir para levantar líneas de montaje, pero también puede generar conflictos cuando se trata de relaciones interpersonales. No hay que forzar una estaca cuadrada en un agujero redondo”, ilustra Denison. “Uno de los errores más comunes de las empresas -y no se trata sólo de las de EE.UU. y Europa occidental, sino también la de China y Brasil- es forzar a que todos piensan de la misma manera, básicamente como un modelo colonial, donde se tratan de establecer sistemas paternalistas.”

Tesco, el retailer más grande del mundo en ventas después de Wal-Mart y Carrefour, es una de las multinacionales que ha encontrado una manera de integrar su cultura corporativa a los nuevos mercados. “Es una empresa muy atenta. Hace que los ejecutivos cumplan estadías en casas de familia en los nuevos mercados para aprender su relación con la comida”, dice Mary Yoko Brannen, una antropóloga organizacional.

Richard Dare, presidente ejecutivo de Pacific Rim Partners, una firma financiera con operaciones a nivel mundial, destaca que estos movimientos apuntan a crear equipos de gestión mixtos. “Importar un equipo de gestión completo desde la casa matriz es una manera segura de fracasar”, dice. “Un grupo de personas combinado proporciona la manera más fácil de llevar a cabo la transferencia cultural en ambas direcciones, lo cual será crucial para el crecimiento del negocio.”

General Electric (GE) cuenta con 16.000 empleados en China, la mayoría de los cuales han estado con la compañía menos de tres años. A pesar del rápido crecimiento de esta mano de obra extranjera, GE ha trabajado en mezclar gerentes experimentados con los trabajadores locales, y en crear una cultura de transparencia.

Si usted va a China, todos los líderes han vivido en los EE.UU. o en Europa. Han llegado a la cima a través del sistema”, dijo recientemente Jeff Immelt, presidente ejecutivo de la empresa, en un evento corporativo. “Si ven algo, tienen acceso a un sistema donde puede informarlo sin recriminaciones, ya sea en Chengdu o Chicago.

Con una presencia de GE cada vez mayor en el extranjero, Immelt será afortunado si sus miles de nuevos empleados pasan a defender el famoso slogan “GE Way”. Sin embargo, al combinar la experiencia institucional con el conocimiento local y el fomento de la auto-vigilancia, puede que Immelt ya esté un paso adelante en el juego.

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