LA TRASCENDENCIA DEL LIDER. El Líder Empresarial.

&&&&&

Hoy en día el hablar de liderazgo es algo muy común en el entorno, ya sea organizacional, ejecutivo o institucional. De tal forma que se nos viene a la mente la palabra líder, que es la persona que va a encaminar a un grupo de personas a través de sus actos, palabras, enseñanzas, en la realización de una tarea o una meta trazada. El liderazgo no nace se hace, a través de los recursos que las personas van adquiriendo a lo largo de su vida. Hay líderes naturales que son los que nacen con esa habilidad, pero a la vez sabemos que también se pueden hacer los líderes, a través del desarrollo de habilidades y capacidades emocionales y profesionales, actitudes y valores que van a servir para que la persona pueda desempeñar un liderazgo efectivo en cualquier lugar en que le toque estar.
/////

"Hay líderes naturales que son los que nacen con esa habilidad, pero a la vez sabemos que también se pueden hacer los líderes, a través del desarrollo de habilidades y capacidades emocionales y profesionales, actitudes y valores".

*****

LA TRASCENDENCIA DEL LIDER. El Líder Empresarial.

*****
GestioPolis.com Mayo del 2010.

Lic. Mariana Leticia Perdomo Buendía

******

En este artículo se expone la importancia que reviste para el líder la capacidad de cimentar el futuro de la organización que dirige, más allá del horizonte temporal correspondiente a su gestión. Partiendo de la premisa básica de que, ineludiblemente, el líder deberá retirarse de la organización en un momento dado, es necesario promover un liderazgo que trascienda y que permita dejar un legado a la organización. Por tanto, la temática que se presenta a continuación reúne algunos aspectos y consideraciones que todo líder debe tomar en cuenta en su camino hacia la trascendencia.

LA TRASCENDENCIA DEL LÍDER

El camino que recorre el líder para alcanzar el éxito no es un camino fácil. Para llegar a la cima, el líder tuvo que haberse enfrentado a un sinnúmero de obstáculos, haber puesto todo su esfuerzo y perseverancia, e incluso haber realizado grandes sacrificios a lo largo de su vida. Pero la dificultad no termina en ese punto. Una vez que se ha llegado a la cima, no es recomendable quedarse cruzado de brazos celebrando la victoria. Como decía Thomas Alva Edison: “Muéstrame un hombre completamente satisfecho y te mostraré un fracaso.”

Mantener el éxito es una labor que nunca termina. Las organizaciones requieren de estar en continuo movimiento para afrontar los cambios del entorno y para encontrar la forma de mejorar lo que está llevando a cabo. Por lo tanto, los líderes deben ser capaces de consolidar el éxito de la organización que dirigen, y de construir las bases que harán posible su continuidad, en búsqueda de alcanzar una gran visión que plasme su futuro.

Los líderes visionarios no se limitan a establecer objetivos que puedan ser alcanzados durante su estancia en la empresa; por el contrario, fijan objetivos a largo plazo y proyectan la organización más allá del lapso de tiempo en que ellos estarán al frente; sus expectativas manifiestan la pretensión de que su empresa continúe creciendo y se superen los triunfos obtenidos.

Pensar en el futuro de la empresa conlleva a que el papel del líder deje de ser transitorio. El liderazgo debe ser perdurable, y esto se logra a través del legado de dos elementos principales que marcan a la organización y a sus integrantes: la creación de una cultura organizacional sólida, y por otra parte, la formación de nuevos líderes que compartan la misma visión. En esto consiste la herencia que el líder depara a la organización, que a su vez, representa el camino hacia su trascendencia y hacia la continuación de su trabajo.

Es por esto que Ken Blanchard (2007, p.17) comenta en su libro “Liderazgo al más alto nivel” que “Las organizaciones de alto desempeño no dependen del cultivo de un gran líder carismático, sino de la creación de una organización visionaria que perdure más allá del líder.” Cuando la visión traza un sueño considerablemente ambicioso, implica una labor que puede prolongarse por generaciones. Y finalmente, ese es el sentido con el que deben operar las organizaciones, bajo el propósito de crecer y permanecer en el mercado. La visión debe motivar la trascendencia de la organización.

Por su parte, todo líder debe estar consciente que su participación como dirigente de la organización, tendrá lugar en un espacio de tiempo limitado, pues llegará el momento en que deba retirarse. Este no es paso fácil de dar para los líderes, pues como se mencionó en un principio, llegar a la posición que ocupan representó un gran esfuerzo y no es sencillo depositar en otra persona la responsabilidad de continuar la misión. Sin embargo, el líder debe tomar esta decisión de manera oportuna, y principalmente, debe preparar su salida con la debida anticipación. Identificar a los posibles candidatos a ejercer la función directiva constituye un aspecto de gran relevancia para el futuro desempeño de la empresa. Es por ello que Max Dupree, autor de “El liderazgo es un arte”, escribió que “la sucesión es una de las responsabilidades clave del liderazgo.”

El consultor empresarial Carlos Rodríguez Combeller en su libro “Liderazgo Contemporáneo”, hace referencia al caso de Jack Welch, ex presidente ejecutivo de General Electric (GE) y considerado como uno de los líderes más admirados de nuestro tiempo. En su autobiografía, Welch relata que seleccionar a su sucesor fue la decisión más importante y difícil de su carrera.

El proceso de selección, que tomó siete años en completarse, corrió a cargo de Welch y su director de recursos humanos. Para el proceso se estableció una serie de requisitos y características deseables, tales como: integridad, valores, experiencia, visión, liderazgo, etc. Con base en el perfil, se eligieron 26 candidatos potenciales, a los cuales se les puso retos particulares a lo largo de los siete años. El grupo se fue reduciendo hasta que quedaron tres candidatos. Cada uno podía manejar sus decisiones como consideraba que eran correctas. Finalmente Jeff Immelt fue anunciado como sucesor, Welch se retiró y le entregó las riendas de la compañía para que él pudiera comenzar a dirigir. Este ha sido considerado como el mejor proceso de planeación por sucesión para GE.

Las grandes compañías son muy cuidadosas al llevar a cabo la selección de los sucesores para los puestos directivos. Incluso, tal y como sucedió en el caso de GE, el proceso involucra la formación de los candidatos durante un considerable periodo de tiempo para involucrarlos en el sistema y evaluar su desempeño. Esto nos da una idea de la importancia que conlleva el que el líder invierta en la formación de su recurso humano para posteriormente, tener en quien depositar la estafeta.

Sin embargo, de acuerdo con John Maxwell (2007, p.120), pocos directivos conciben la sucesión como una de sus responsabilidades, y pocos líderes dejan un legado a sus organizaciones. Este mismo autor expresa que los líderes que dejan un legado realizan las siguientes acciones:

1. Dirigen la organización con “amplia perspectiva”. Esto se refiere a que es relativamente sencillo hacer que la organización obtenga beneficios durante un corto periodo de tiempo, a través de la realización de un evento o del lanzamiento de un nuevo producto, por ejemplo. Pero quienes realmente dejan un legado, son aquellos que ejercen el liderazgo teniendo en mente el futuro tanto como el presente.

2. Crean una cultura de liderazgo. Las compañías más estables cuentan con líderes en todos los niveles de la organización. Desarrollar un liderazgo de tal amplitud se logra haciendo que los líderes en desarrollo formen parte de la cultura.

3. Pagan el precio hoy para asegurar el éxito mañana. No hay éxito sin sacrificio. Todo líder que quiera contribuir con su organización debe estar dispuesto a pagar el precio para asegurar un éxito duradero.

4. Valoran el liderazgo en equipo por encima del liderazgo individual. Por excelente que sea un líder, no puede hacerlo todo solo. Una compañía requiere de un equipo de buenos líderes para lograr el éxito.

5. Se retiran de la organización con integridad. Cuando llega el momento en que el líder debe abandonar la organización, debe estar dispuesto a dejar que su sucesor continúe.

Las consideraciones anteriores incluyen los dos aspectos fundamentales que se mencionaron al inicio, para que el líder herede un legado a la organización y trascienda: crear una cultura y formar líderes.

La cultura organizativa es un factor que el líder debe crear y mantener, y es importante porque da una identidad a los integrantes de la organización. La cultura envuelve un conjunto de principios compartidos por todos los integrantes de la organización, y por tanto, constituye un elemento que promueve la cohesión y la orientación hacia el logro de objetivos. En otros términos, y de acuerdo al autor Debashis Chatterjee (2001), “Todos los individuos que se embeben de una determinada cultura empresarial actúan como un ADN organizativo y se vuelven capaces de preservar y transmitir esa cultura en el espacio y en el tiempo.”

Si en la cultura organizacional se encuentran inmersos la aceptación y más aún, el compromiso por la visión, los valores y los objetivos de la empresa, se proporciona una dirección a las personas, quienes se convierten en transmisores de la voluntad y el empuje con el que se trabaja en la organización.

El líder es el encargado de sembrar el espíritu que caracterice a la organización y que perdure a lo largo del tiempo. De este modo, las cuestiones fundamentales que deben conservarse en la empresa, y su razón de ser, podrán prevalecer aun cuando el líder ya no se encuentre dentro de la organización.

En su libro “Teoría y diseño organizacional”, Richard L. Daft (2007, p.361) da un ejemplo de una empresa que ha conservado la cultura y la visión de su líder inicial. “La cultura de Les Schwab Tire Centers está basada en valores y creencias simples pero útiles propias de su fundador de 87 años de edad, Les Schwab”. Y como este existen numerosos casos de organizaciones que han perdurado más allá de la vida de sus fundadores. El autor Stephen Robbins (2004) menciona como ejemplos a Sony, Kodak, Guillette, McDonald’s y Disney. Son ejemplos de empresas en las que se ha tenido un liderazgo trascendente. Para Robbins, cuando una organización cobra vida propia a través de su cultura, adquiere la inmortalidad.

Por otra parte, se dice que el futuro de una organización depende de la formación de líderes potenciales. Los líderes eficaces reconocen la necesidad de desarrollar de manera permanente futuros líderes en todos los niveles de la organización.

Compañías como General Electric, Procter & Gamble, PepsiCo, IBM, entre otras, se esfuerzan por apoyar la formación de líderes y se han consolidado como escuelas de líderes. Jack Welch (ex director de General Electric) “invertía una tercera parte de su tiempo en actividades formales e informales de desarrollo de personas. En sus memorias escribe que dedicaba más tiempo al componente de recursos humanos que al componente financiero”.

Aunque existen diversas pautas que han aportado los expertos en el tema de liderazgo, cabe señalar que no existe un método único e infalible para formar líderes, y al interior de las organizaciones, cada compañía emplea diferentes prácticas encaminadas a apoyar el desarrollo de sus líderes.

Algunas de las observaciones que se consideran pertinentes para desarrollar líderes en las organizaciones son las siguientes:

• Adoptar la convicción de que todos los integrantes de la empresa pueden desarrollar habilidades de liderazgo. Como se mencionó anteriormente, cada vez más organizaciones están tomando consciencia sobre la importancia de contar con líderes en todos los niveles y no sólo en la cúpula de la organización.

• Precisar los resultados esperados ante la formación de líderes. Para determinar el tipo de actividades a llevar a cabo en el proceso de formación de líderes, se deben definir aquellas capacidades y habilidades que se pueden aprender y que coadyuvarán al logro de los objetivos organizacionales.

• Los programas de desarrollo deben estar enfocados a las situaciones reales que enfrenta la organización.

• Los programas de desarrollo no deben limitarse a la realización de cursos esporádicos, sino que deben ser una actividad continua. El aprendizaje debe ir de la mano del liderazgo.

• Compartir las historia de la empresa y su visión, de manera que se transmita energía, ideas y valores. Muchos líderes relatan a sus trabajadores sus experiencias personales acerca de cómo superó algunos problemas de la organización, y esto representa un método de aprendizaje de alto impacto.

• Considerar que el desarrollo de líderes es una inversión, por lo que los resultados se harán evidentes en el largo plazo.

Es posible decir que todo líder puede dejar una huella imborrable en su organización al crear en su interior nuevos líderes, y al sembrar un sueño y una identidad compartidos.

Finalmente se desea compartir la siguiente reflexión de John C. Maxwell (2007, p.120): “Un logro llega cuando una persona es capaz de hacer grandes cosas. El éxito, cuando el líder faculta a sus seguidores para hacer grandes cosas con él. La trascendencia se alcanza cuando ese líder desarrolla a otros para hacer grandes cosas para él. Pero un legado se crea sólo si el líder pone a su organización en la posición de hacer grandes cosas sin él.”

BIBLIOGRAFÍA
• Blanchard, K. (2007). Liderazgo al más alto nivel. Colombia: Grupo Editorial Norma.
• Chatterjee, D. (2001). El liderazgo consciente. España: Ediciones Granica.
• Daft, R. L. (2007). Teoría y diseño organizacional. México: CENGAGE Learning.
• Maxwell, J. C. (2007). El ABC del liderazgo. Argentina: V&R Editoras.
• Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson Educación.
• Rodríguez Combeller, C. (2004). Liderazgo Contemporáneo. México: ITESO.

*

Licenciada en Administración de Empresas, y estudiante de posgrado en la Maestría en Ingeniería Administrativa (Instituto Tecnológico de Orizaba). México, Orizaba, Veracruz.

*****