Otro problema incluye el “geocentrismo” de sus prácticas de negocio. En otras palabras, no adecuán su oferta a la necesidad de otros países, sino que productos diseñados para el mercado japonés son exportados tal cual a otros mercados. De hecho, buena parte de las empresas tiene su departamento de Reseach & Devolpment se ubica en Japón. Lo ideal para McKinsey sería el modelo de Procter & Gamble donde el 50% de su innovación involucra la colaboración con extranjeros. Este problema también se extiende al plano cultural: sus empresas no han adoptado el idioma inglés como principal lo que limita el acceso al talento. De hecho Japón es uno de los países desarrollados con peores resultados en el Test of English as a Foreign Language del Fondo Monetario Internacional. Por ello, para McKinsey sería deseable que las principales universidades japonesas incluyan altas notas en inglés como parte de su examen de admisión.
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McKinsey: Multinacionales japonesas se han rezagado por no tener políticas globalizadoras.
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Semana Económica.com Lunes 11 de julio del 2011.
Las corporaciones japonesas se están quedando atrás en términos de competitividad comparado a otras empresas globales por no “abrazar” un modelo más globalizado en sus prácticas, según un informe de McKinsey.
Las empresas más grandes de Japón han ido perdiendo market share en los últimos 10 años: su proporción en el ranking Fortune Global 500 en ganancias totales ha caído a 13% de 35% entre 1995 y el 2009. Esto es latente en el sector tecnológico, donde su participación en el valor de las exportaciones globales a caído de 30% en 1995 a 15% en la actualidad, según el Ministerio de Economía, Comercio e Industria del país oriental.
Sus alternativas se acaban dado que el mercado doméstico cada vez se reduce más por el decrecimiento de su población, la cual se reducirá en casi 27 millones para el 2040. Esto significa menor consumo, menos ingresos por impuestos y, potencialmente, todo el PBI.
McKinsey hace un listado de las falencias en el actual modelo japonés. Entre ellas está, increíblemente, el bajo promedio productividad de sus empleados, dado que las empresas japonesas tienen demasiado personal y tienen muy poca outsourcing y offshoring de sus procesos, salvo algunas funciones IT. Según una encuesta gubernamental a 263 altos ejecutivos, la mayor parte tenía “como prioridad asegurar y entrenar recursos humanos en Japón”.
Otro problema incluye el “geocentrismo” de sus prácticas de negocio. En otras palabras, no adecuán su oferta a la necesidad de otros países, sino que productos diseñados para el mercado japonés son exportados tal cual a otros mercados. De hecho, buena parte de las empresas tiene su departamento de Reseach & Devolpment se ubica en Japón. Lo ideal para McKinsey sería el modelo de Procter & Gamble donde el 50% de su innovación involucra la colaboración con extranjeros.
Este problema también se extiende al plano cultural: sus empresas no han adoptado el idioma inglés como principal lo que limita el acceso al talento. De hecho Japón es uno de los países desarrollados con peores resultados en el Test of English as a Foreign Language del Fondo Monetario Internacional. Por ello, para McKinsey sería deseable que las principales universidades japonesas incluyan altas notas en inglés como parte de su examen de admisión.
Asimismo, el mercado laboral japonés sigue siendo discriminatorio hacia las mujeres: según el Foro Económico Mundial el país se ubica en el puesto 94 de 134 países con mayor diferencia de géneros.
Por otro lado, el informe destaca el pobre manejo de marketing de las empresas japoneses, las cuales creen que un grupo de posicionamiento de producto, un equipo de ventas y un contrato con una firma de publicidad es suficiente.
La tendencia de las principales empresas es darle un rol importante al marketing global para los procesos de innovación y posicionamiento de producto, la habilidad de absorber conocimientos de otras industrias, entender las nuevas técnicas para entender las necesidades del consumidor, entre otras.
Estos conceptos siguen siendo ajenos para las compañías de consumo japonesas. Cada unidad de negocios en distintos mercados tiende a controlar la marca como su propio territorio, dando una identidad de marca inconsistente. En el 2010 sólo cinco empresas japonesas entraron al WPP BrandZ Top 100, un ranking de marcas basadas en encuestas a más de un millón de consumidores globalmente.
Las principales empresas globales ahora incluyen el esquema del chief marketing officer (CMO), el cual se encarga de hacer el balance entre el marketing global y local. Menos del 1% de las empresas que facturan más de US$1,000 millones tiene este puesto.
Finalmente, McKinsey destaca que tener una mayor cultura globalizadora, por lo general, crea más oportunidades de alianzas, joint ventures, así como hacer más viables los modelos de expansión. Esto es importante ya que el crecimiento orgánico no necesariamente provee suficiente competitividad. En ese sentido, si bien las corporaciones japonesas tienen una política agresiva de M&A, la post adquisición es difícil por fuertes diferencias culturales.
En conclusión, McKinsey sostiene que la globalización es el medio para un fin, y el fin es crear y sostener un ciclo de crecimiento de las ganancias, acceder a mayor talento y dar una mejor propuesta de valor para los empleados y los inversores. El caso de de las corporaciones japonesas es emblemático, pero no único.
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